一、基本知识
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
二、业务流程再造的定义
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列活动），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
在我国企业管理信息化过程中，特别是ERP项目实施过程中，BPR是不可或缺的一项关键性步骤，是企业管理信息化成功的重要因素。
三、业务流程再造的特点
1、以客户为中心： 全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司领导。
2、企业管理面向业务流程： 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间，从而整体提高对顾客和市场的反应速度。
3、注重整体流程最优化的系统思想：按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。
4、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用：提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。
5、强调面向客户和供应商来整合业务流程：企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。
6、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾：在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。
四、业务流程再造的核心内容
1、根本性：根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
2、彻底性：彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
3、业务流程：业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
五、业务流程再造的主要程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
③给予职工参与决策的权力；
④为同一种工作流程设置若干种进行方式；
⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
⑦设置项目负责人（Case manager）。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4．组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
一、业务流程优化与设计操作步骤
第一步：成立组织
1、企业首先要成立流程优化领导小组，组长一般由企业的第一把手担任，负责动员和对重大事项的决策。
2、领导小组下设日常工作小组，成员由流程维护部门的人员组成（流程维护可以由人力资源部、经营管理部、或者规划发展部承担），在流程优化过程中负责跟催与协调。
3、编写小组以业务系统为单位，根据部门间联系的紧密程度，将企业划分为生产系统（包含计划、采购、生产、质量等）、研发系统（包含预研、研发、测试、试产等）、营销系统（包含市场、行销、销售、售后服务等）……；不要以部门为单位，因为部门容易站在本位的角度考虑问题，而忽视部门间的衔接。
第二步：流程优化与设计方法培训
1、日常工作小组负责联系、挑选培训讲师，要求培训讲师有流程优化与设计实操经验。
2、培训对象一般为流程编写小组成员，但不局限于此部分人员，可以拓宽至所有主管级人员，有利于日后推行与维护。
第三步：梳理流程清单
1、培训结束后，各流程编写小组负责提炼本小组的流程清单。为了避免陷入细节，对流程一般这样界定：如果完成某项工作需要跨部门、并且涉及三个职位以上人员。
2、编写小组在梳理流程清单前，要去了解与本小组有关的的制度、标准、规定等，因为很多流程隐含在这些文件里面。
3、编写人提出流程清单后，组长组织一起讨论。讨论的内容涉及流程的输入（流程第一步）、输出（流程最后一步）、流程责任部门（负责维护此流程的部门）、涉及部门、编写人（见下表）：流程清单
| 序号 |
流程名称 |
输入 |
输出 |
责任部门 |
涉及部门 |
编写人 |
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4、讨论清单的时候，可以顺便讨论流程的步骤，便于编写人更快的编写初稿。
5、梳理流程清单不局限于现有的流程，对于一些正在执行但没有文字规定的，和没有执行但应该执行的流程都应列入清单，这一部分流程需要设计。
第四步：审核流程清单
1、各小组提出流程清单后交与日常工作小组审核，审核时主要关注小组与小组间的流程是否有重叠或遗漏，是否有些流程可以合并。
2、日常工作小组也可以组织编写小组组长一起讨论流程清单。
第五步：描述流程现状
1、流程清单审核通过后，编写人开始编写流程初稿。切记，编写人在此时不要穿插个人的思想。在帮助企业优化流程时，经常碰到编写人在此时加入自己的思想，而没有表现流程现状，对下一步流程评估带来一定的障碍。
2、编写人要根据培训要求，采用规范的流程图符号，不要凭自己的理解新增一些符号，那样会导致不统一，容易引起费解。
3、编写人如果碰到不太熟悉的流程时，不要凭自己的感觉描述，而要去询问相关人员，争取描述流程全貌。
4、碰到不知道如何用图表示并行、交叉、分岔等情况时，要向熟练的同事询问，争取一次做对。
第六步：评估现有流程并进行优化
1、流程现状描述出来后，编写小组组长组织编写人一起评估现有的流程，并进行优化。评估现状时可以站在客户、供应商、员工的角度，从时间、质量、成本和服务四个方面来分析现在的流程。
举例：
--从客户的角度：客户从提出需求到获得需求的时间是否过长？可否更快捷？如何缩减一些环节来提高效率？……
--从供应商角度：供应商是否乐意与我们打交道？供应商能够准确了解我们的需求吗？供应商提供的服务/产品质量达不到我们的要求，是什么原因呢？……
--从员工角度：完成这件事情是否可以更快捷？我们的内部客户是否可以在更短的时间内得到他所需的东西？在哪些环节可以再压缩一些时间呢？有必要设这么多审批环节吗？员工有没有觉得太繁琐？……
2、评估、优化流程时不单单要关注流程步骤，还要关注涉及的职位、表格，并且，要详细描述每一步骤的操作说明，对每一步骤的时限要求、涉及的制度都要写清楚，便于操作。
3、优化流程时，要注意与其他流程的衔接、合并、拆分。
4、优化流程时在站得更高、看得更远，首先要明确该流程的目的、衡量指标，力求突破原来的框架。一般来说，如果企业内部人员无法突破这一点的话，可以邀请有经验的专家提供指导。
5、在讨论过程中，如果新增步骤流向总经理、董事长，或者是删掉了流向总经理和董事长的步骤，要将此流程记录下来，到时候统一提交给高层审批。
第七步：跨部门、跨领域讨论
1、编写小组筛选出一些跨小组的流程，判断是否需要邀请相关人员一起参与；如果某流程涉及到别的小组，但是他们只是被动执行，就无须跨小组讨论。
2、各组长组织本组成员、相关小组人员一起讨论跨部门、跨领域流程。
第八步：审核
研讨结束后，编写小组进一步修改完善，然后提交给日常工作小组审核，日常工作小组主要审核格式，然后挑选一些关键流程和涉及到总经理或董事长的流程，提交给领导小组审核。
第九步：试运行
1、日常工作小组编写试推行计划，指导试推行工作，一般试推行为一个月。
2、各编写小组负责推行本小组的流程。小组先将流程分发给流程涉及部门，然后组织培训，培训完后进行考试，通过后才依照新流程执行。
3、在试推行期间，各部门如果有意见或建议，将信息反馈至流程责任小组。
4、流任责任小组不要一收到反馈就信息就马上修改，那样容易造成混乱，最好在推行一个月后集中修改。
第十步：正式运行
经过试推行后的完善，正式下发执行。
二、流程优化过程中注意事项
1、在优化与推行过程中，高层要给予充分的支持与参与。流程优化是项复杂与艰巨的工程，需要高层不断的打气与支持，否则容易半途而费或者达不到优化的效果；而且在流程推行，往往最先打破规矩的是高层；如果想获得优化，高层自己首先要坚持。
2、小组组长一定亲自参与优化。
3、一切从流程优化的角度考虑问题，不要过多的考虑个人利益。流程优化时可能涉及到权限的变更、时限要求的压缩等等，避免不了损坏一部分的利益，但是要想提高效益，必须从流程的角度考虑问题。
4、流程优化是全员的事情，不是某个部门的事情。
三、后续维护与完善
企业在发展过程中，随时都有可能调整架构、变更职能，流程也会跟随发生变化，因此流程需要不断维护与完善。建议企业专门设置一个职位（可以是兼职）来维护流程。该职位的主要职责是：收集各部门对流程运作的意见与建议，考评流程执行效果，组织流程修改等。
流程完善的职责还是要落在责任部门身上，只有穿衣服的人才知道衣服合不合身。
四、特别提醒的是
1、流程优化，是一个系统过程，开始运行时常有水土不服之症状，往往会与传统的流程习惯产生极大的冲突，企业管理层应引起高度重视和预防。
2、通过一次流程优化，并不能保证提升企业的竞争力。只有建立起一种以流程为导向的企业文化，大家都关注流程、关注客户，并且持续优化，才能拥有最强的竞争力。
